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 |  Geschrieben am 28.12.2003 um 15:59 Uhr
| [ Beitrag wurde zuletzt editiert von freestyler am 28.12.2003 um 23:25 Uhr ]
Vom Teen-Ager zum Man-ager
Die Entwicklung vom Teen-ager zum Man-ager ist der emanzipatorische Versuch des Mannes.
Manager kann jeder werden: entweder durch eigenes Können oder durch die Dummheit der anderen. Die kurze Karriere vom Studium zum Frührentner wird bekanntlich durch das Peter-Prinzip geprägt, das heißt in der Hierarchie einer Unternehmung neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen. Mit anderen Worten: vom Man-ager zum Vers-ager. Man nennt dies Management Development. Nachwuchskräfte, die wir so entsorgen wollen, bezeichnen wir als "vielversprechend".
Das Wort "Manager" wird nicht nur für Herren angewendet. Es führt aber zu Missverständnissen, wenn man weibliche Führungskräfte mit "Miss Manager" bezeichnet. Der Begriff "Mis-Management" ist nicht dem weiblichen Geschlecht vorbehalten. Vielmehr gilt: Irren ist männlich.
Die Entwicklung vom Manager zum Top-Manager deutet sich dadurch an, dass er zunehmend in Ich-Form spricht und zu grundsätzlichen Monologen neigt. Hinzu kommt, dass seine menschlichen Grundbedürfnisse vom Geltungsbedürfnis dominiert werden.
Damit kommen wir zur Unterteilung der Unternehmensangehörigen in Fachleute, Manager und Top-Manager. Der Fachmann denkt nicht, er weiß. Der Manager denkt, aber weiß nichts. Der Top-Manager erspart sich das Denken und weiß nichts, er hat unternehmerisches Gespür. Top-Manager sind einsam, einsame Spitze.
Wenn die Zahl der Vorstandsmitglieder die Zahl der Kunden zu übersteigen droht, überwindet der TopManager seine Einsamkeit, indem er kongeniale Unternehmensberater einschaltet, deren Erfolgsrezept allgemein lautet: Knallhart in der Darstellung und banal in der Sache. Von ihnen wird verlangt: Distanz zur Realität, systematische Erfassung der Irrelevanz, geistige Durchdringung des Nichts, Interpretation des Banalen und Analyse des Unvorhersehbaren. Der Unternehmensberater ist also ein Mann, der 49 Liebesspositionen kennt, aber kein einziges Mädchen.
Die Managertätigkeit selbst wird von Murphy's Gesetz beherrscht: "Wenn etwas schief gehen kann, geht es auch schief." In der Management-Hierarchie heißt das: Je höher man die Leiter erklimmt, desto mehr Fehler kann man sich erlauben. Wenn man schließlich nur noch Fehler macht, nennt man das Führungsstil. Mit anderen Worten: Wo ein Top-Manager auftaucht, klappt nichts. Aber er taucht nicht überall auf.
Art und Umfang der Entscheidungen werden wesentlich vom Temperament der Top-Manager bestimmt. Man unterscheidet folgende Manager-Typen:
Zunächst einmal der Hyper-Dynamiker. Er frönt der Decision by Overdrive und zeichnet sich durch provozierende Zielsetzungen für seine Untergebenen aus. Zugleich genießt er die bei seinen Kollegen ausgelösten Überraschungseffekte (Management by Fascination). Sachdienliche Hinweise auf Risiken vermögen ihn zur Raserei zu bringen. Das Unternehmen verkraftet seine Anstöße, wenn ein nicht unwesentlicher Teil durch ausgedehnte Dienstreisen und häufige Bewirtungen neutralisiert wird.
Das temperamentsmäßige Gegenstück ist der bürokratische Phlegmatiker. Dieser Manager-Typ, der in fanatischer Weise dem Vorsichtsprinzip huldigt, führt nach der Bonsai-Methode: Jede aufkeimende Initiative wird sofort beschnitten. Wenn es einen Weg gibt, wichtige Entscheidungen zu verzögern, er wird ihn mit Sicherheit finden.
Das Gegenstück ist der optimistische Manger-Typ, der auch dann, wenn er die Übersicht verloren hat, den Mut zur Entscheidung besitzt. Er nimmt die Dinge nicht so tragisch, wie sie sind. Schließlich gilt: Eine Fehlentscheidung auf Anhieb spart immerhin Zeit.
Der hochintellektuelle Manager weiß zu jedem Problem eine schlaue Frage und schlägt scharfsinnige Lösungen vor, die nicht zum Problem passen. Bei Entscheidungen und insbesondere bei deren Umsetzung hält er sich wohlweislich zurück, um ungehindert neue kritische Fragen stellen zu können.
Sein Pendant ist der Praktiker, der stets große Stücke auf sich hält und für den Konzeption und Konfusion identische Begriffe sind. Er weiß, dass die Alternative zur Sackgasse der Holzweg ist und folgt ihm entschlossen.
Neben dem gemeinen Manager gibt es noch den Konzernmanager. Mit latentem Informationsdefizit ist er der einzige Manager mit Überblick. Wenn er eine Stimme aus dem Konzern Chaos hört: "Sei gelassen und froh - es könnte schlimmer kommen", dann ist er gelassen und froh - und es kommt schlimmer!
Das Allerletzte ist der Euro-Manager. Er entstammt einem Elternhaus mit gemischten Nationalitäten, hat an einer Business-School studiert, ist mit einer Exotin verheiratet, trägt Flanellhosen von Saint Laurent und hält sich vornehmlich auf Airports auf. Er ist ein gesellschaftliches Ass mit eurotischer Ausstrahlung.
Unentbehrlich ist der Top-Manager als Aufsichtsrat, weil er "auf Sicht rät", wie sich das Geschäft entwickelt.
Ein unwiderstehliches Spielzeug für den Top-Manager ist die Planung, die in ihrem Kern auf das Ersetzen des Zufalls durch Irrtum zurückgeführt werden kann. Heute kann man mit Hilfe der Computer schneller und genauer irren.
Die zweite Leidenschaft des Topmanagers ist die Rechnungslegung seiner Spitzenleistungen. Sie darf nicht einseitig gebildeten Finanzexperten überlassen werden, sondern erfordert eine professionelle Behandlung durch das Top-Management.
Professionelles Bilanzmanagement vollzieht sich in folgenden Phasen: I. Präjudiz des Jahresergebnisses durch den Vorstandsvorsitzenden; 2. Aufstellung des Abschlusses durch das Rechnungswesen; 3. Verwirrung des Vorstandes; 4. Suche nach bilanzpolitischen Korrekturmöglichkeiten; 5. Frustration des Rechnungswesens; 6. Begeisterung des Vorstandsvorsitzenden; 7. Resignation des Abschlussprüfers; 8. Auszeichnung des Vorstandes durch den Aufsichtsrat; 9. Beruhigung der Kreditgeber.
Obwohl Erfolg so ziemlich das letzte ist, was einem Manager von Kollegen verziehen wird, spricht er ständig davon. Lassen Sie ihm dies selbst erarbeitete Vorurteil!
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Geschrieben am 28.12.2003 um 17:42 Uhr 
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